El mito de la caverna en la empresa (a mi manera).

 

Menudo chasco. El otro día expliqué a un adolescente de mi familia el mito de la caverna de Platón (había examen de Filosofía). Y claro, lo hice sin tener en cuenta los “conceptos académicos” tratando de adaptarlo a algo más cotidiano. Total, que la pregunta sobre el particular, la respondió mal. Eso pasa cuando alguien sin la adecuada experiencia y conocimientos se mete en lo que no toca. Esto último te suena porque lo has experimentado en tu empresa. Pero hoy no voy a hablar de eso. Ya te dije lo que pensaba. http://triple-laccion.blogspot.com.es/2012/10/en-el-arte-de-aconsejar-es-imposible.html

Por aquello del orgullo herido, el mío, he estado releyendo los textos de la República de Platón. Lo reconozco, mis explicaciones sobre el mito de la caverna eran demasiado atrevidas. El caso es que gracias a ello evidencié el paralelismo de la caverna con muchas Pymes. Para muestra un “botón” del texto de Platón: “Imagina una especie de cavernosa vivienda subterránea provista de una larga entrada, abierta a la luz, que se extiende a lo ancho de toda la caverna, y unos hombres que están en ella desde niños, atados por las piernas y el cuello, de modo que tengan que estarse quietos y mirar únicamente hacia adelante, pues las ligaduras les impiden volver la cabeza; detrás de ellos, la luz de un fuego que arde algo lejos y en plano superior, y entre el fuego y los encadenados, un camino situado en alto, a lo largo del cual suponte que ha sido construido un tabiquillo parecido a las mamparas que se alzan entre los titiriteros y el público, por encima de las cuales exhiben aquellos sus maravillas.

- Ya lo veo-dijo.

- Pues bien, ve ahora, a lo largo de esa paredilla, unos hombres que transportan toda clase de objetos, cuya altura sobrepasa la de la pared, y estatuas de hombres o animales hechas de piedra y de madera y de toda clase de materias; entre estos portadores habrá, como es natural, unos que vayan hablando y otros que estén callados.

- ¡Qué extraña escena describes -dijo- y qué extraños prisioneros!

- Iguales que nosotros-dije-, porque en primer lugar, ¿crees que los que están así han visto otra cosa de sí mismos o de sus compañeros sino las sombras proyectadas por el fuego sobre la parte de la caverna que está frente a ellos?...”

Vamos a suponer que los directivos de las empresas fueran las personas atadas frente a la pared en la caverna. Está claro, tenemos que apiadarnos de ellos. No tienen ninguna visión de la realidad y por tanto no podemos pedirles una gestión adecuada.

El relato de Platón prosigue razonando qué pasaría si uno de los prisioneros fuese liberado para que viera el exterior.

Imagina que le pasaría a ese directivo que tiene la posibilidad de conocer aquello que en su empresa funciona mal y cómo solucionarlo. Yo no me lo imagino, el directivo que no tiene eso es, sencillamente, porque no le da la gana. Quizás no me entiendas ahora, pero al final te lo ampliaré.

Pero Platón, que entre otras muchísimas cosas, era más enrevesado que yo; seguía con el relato hablando de que pasaría si el liberado volviera después a su sitio original.

Toma ya. El directivo, que ha adquirido el conocimiento y la experiencia, está dispuesto a trabajar para solucionar los problemas de su compañía. Sí pero sus congéneres, el resto de los que están “atados” y no han podido “ver” lo de fuera, como mínimo le van a tratar de iluso o de cantamañanas.

Aparentemente, la solución a este conflicto sería simple. “Liberar” al resto para que salgan de sus “cavernas” y listo. Las empresas tendrían a todos sus directivos preparados y competentes.

Pero, yo me quedo con otra cosa. Lo fácil es que liberados vean la luz. Pero en este caso estarán haciendo lo que todos, lo obvio. Yo de esos directivos conozco muchos pero nunca serán la solución para sus empresas aun cuando vean el exterior. Si no lo vieron antes era porque no tenían una pizca de iniciativa. Acuérdate que esto de Platón es una alegoría y que los directivos no están atados en una caverna (aunque lo parezca).

Yo, sin embargo, prefiero un directivo que en su “mundo de sombras” es capaz de percibir (ojo con mucho trabajo) lo correcto para su compañía. No solo demuestra una capacidad por encima de los demás, sino que en caso de salir de la “caverna” verá más cosas que los demás. Os aseguro, ese talento es muy escaso en las empresas. Pero lo más peligroso no esto, es que existen directivos que cuando oyen relatos de lo que ocurre fuera de la caverna se ríen y mofan. Esos ni quieren salir ni quieren oír hablar de cambiar nada de su percepción habitual.

Si en tu empresa tienes de estos últimos, a por ellos que (aunque son muchos) son cobardes. Tampoco te pases y les despidas, da la oportunidad de que lean esto y se planteen un cambio.

Te dejo la última parte del texto de Platón para que saques tus propias conclusiones. ”En fin, he aquí lo que a mí me parece: en el mundo inteligible lo último que se percibe, y con trabajo, es la idea del bien, pero, una vez percibida, hay que colegir que ella es la causa de todo lo recto y lo bello que hay en todas las cosas; que, mientras en el mundo visible ha engendrado la luz y al soberano de ésta, en el inteligible es ella la soberana y productora de verdad y conocimiento, y que tiene por fuerza que verla quien quiera proceder sabiamente en su vida privada o pública.”

Feliz Navidad y próspero año 2013

Este es tu momento, yo no puedo.

Tu empresa, tus proveedores, tus clientes e incluso tu competencia; necesitan tu ayuda.

Cuando digo tu empresa expreso algo evidente. Tienes la capacidad de ayudar en tu compañía y debes hacerlo. Tu puesto de trabajo, tus inversiones, etc. están en juego. Es obvio que puedes hacer algo. Ayúdala.

En el caso de tus proveedores corres el riesgo de omitirlos. Puedes pensar que si los actuales no satisfacen tus expectativas puedes recurrir a otros. Ya, pero esos otros también necesitarán tu ayuda y nunca cerrarás el círculo. Al final los problemas revertirán en ti. Ayúdales.

Los clientes, en un principio, te preocupan más. Son el origen de tus ventas. Y no olvidas, que también, son el origen de tus flujos de ingresos. Puedes buscar otros, pero (en caso de encontrarlos) también necesitarán tu ayuda. Ayúdales.

Ahora me queda la competencia. A esos no les vas ayudar. Ellos originan tus problemas de ventas, te quitan mercado. Yo en este punto, de entrada, te digo: “Ignorante de la vida”. Vamos a ver, en estos momentos, te encuentras explorando nuevos mercados y nuevos clientes. Recuerda que el primero que necesita ayuda eres tú. Colabora con tu competencia y establece los imprescindibles lazos para hacer fuerza común. No te voy a descubrir nada que los especialistas, en materia de alianzas, no hayan constatado ya. Solo necesitas revisar tu agudeza como cuando vas al oculista y te prescribe unas antiparras que te permiten ver cómo es todo el bosque que no ves. Ayuda, también, a tu competencia.

Vale, a pesar de que es posible que no te haya convencido, quizás compartas conmigo que alguno de los “necesitados” merezca tu ayuda. Menos es nada.

Bien, ¿cómo ayudarles? Me hubiera gustado poder ofrecerte mi ayuda, pero no puedo. Ahora estoy resolviendo mis propios problemas, aunque no quería dejar pasar más tiempo sin transmitirte lo que puedes hacer tú para ayudar.

Lo primero enseña dónde está la raíz de los problemas. Sí, en que no tienen una planificación adecuada. Sí, en que actúan por impulso. Sí, en que mientras taponan una herida descuidan la anterior. Sí, en que viven en el pasado (ojo el pasado es ayer, no más lejos). Sí, en que toman decisiones tarde. Sí, en que las decisiones tardías no las han podido evaluar y… Vuelven al primer “SÍ”. El ciclo sin fin se repite, repite y repite (no pasan más de tres intentos) hasta la ruina.

En este momento, tu “ayudado” va a entrar en cólera. De una manera u otra no le estas diciendo nada nuevo. Para él no pasa de ser una regañina. Pero insisto, tu trabajo empieza porque, a pesar de la crudeza, lo entienda. Nunca le pongas trapos calientes, se honesto con él.

Una vez que has hecho lo anterior, créeme es lo más difícil, estará en disposición de escucharte mejor. Se ha dado cuenta de que quieres ayudarle y le vas acompañar en el proceso. El proceso ¿cómo continúa? Te lo resumo, aunque intentaré poner a tu disposición el desarrollo completo si tienes la necesidad.

1º Dibuja la realidad de su estado, origen y aplicación de fondos.

a)      Identifícale, claramente, los orígenes deficitarios y las aplicaciones erróneas.

b)      Establece la relación entre los anteriores con su “estrategia”, con sus decisiones.

c)      Segrega aquellas que han dado resultados negativos y demuéstrale en que punto, exacto, se convirtieron en nocivas.

d)      Redefine y cambia, con él, la “estrategia” y las decisiones (la planificación será, ahora, adecuada).

2º Construye, con él, un modelo de análisis y toma de decisiones que le permita evaluar previamente las que vaya a tomar. El objetivo es que el dibujo anterior sea aceptable (eliminas el impulso).

a)      Es muy importante que revises, con él, sus procesos de análisis y lo que tiene en cuenta. Seguro que observas muchas cuestiones que no analiza.

b)      Establece, con él, las relaciones entre lo que ocurre, sus decisiones y sus repercusiones sobre toda la organización (esto son las heridas que se olvidan para tapar otras).

3º Evalúa, con él, cada proceso que hizo en el pasado. Evidencia, con él, aquellas cosas que hizo que ahora no funcionan como antes. Asegúrate de que entiende cómo hacerlo, mañana lo tendrá que hacer solo (dejará de vivir en el pasado).

4º Estructura, con él, su día a día. Explícale aquellas tareas que, sí o sí, han de hacerse sistemáticamente y que son imprescindibles para tener una adecuada información. Recuerda, es un buen profesional. Ante la evidencia, actúa y ahora lo hará mejor (ya no tomará decisiones tarde).

5º Asegúrate de que, “cinco minutos” antes de tomar las decisiones, evalúe las consecuencias en diferentes escenarios. Mínimo tres; el pésimo, el malo y el bueno. Con todos ellos, más aún con el pésimo, tiene que tener su plan de contingencias preparado. ¡Ojo! La decisión en el escenario pésimo tiene que garantizar la supervivencia. Nunca le permitas que se tire a un precipicio (ahora las decisiones son evaluadas).

Espero que tú sí seas capaz de ayudar en tu entorno. Esto es una cadena y, ahora que miras más allá, verás que todo ello redundará en tu propio beneficio. Sé que no te basta con sentirte bien ayudando al prójimo sin más. En esto eres como yo, no tenemos la capacidad de ayudar al de al lado por nada. Ya sabes yo, hoy, no puedo ayudar a nadie a cambio de algo (estoy enfrascado en lo propio). Espero que tú sí puedas hacerlo y si puedes obtener un beneficio mejor.

Te has quedado sin munición en diciembre.

El primer post de diciembre. Lo tengo claro, hay que hablar de lo que has hecho hasta hoy. ¿Recuerdas lo que estabas haciendo el año pasado por estas fechas? Pues sí, lo mismo que ahora. Es decir, has cumplido fielmente aquello que te comenté: “… los cañones, los más grandes y los más potentes de las empresas están disparando a todo lo que se mueve. Hace unos meses pretendían ser abanderados de la eficiencia y la productividad…”. (http://triple-laccion.blogspot.com.es/2012/09/a-los-canones-y-dispara-todo-lo-que-se.html)

Y ahora qué. Pues que no tienes encima de tu mesa las previsiones para el nuevo año. Del presupuesto de gastos, solo sabes que vas a poder gastar menos. Y de lo que has conseguido este año, no sabes nada. Bueno, sí sabes que no has conseguido lo que necesitabas. Pero, tus atisbos de cuanta es la distancia a la que te has quedado serán puestos en evidencia. Fallas seguro. Eso sí, tranquilo porque eso no lo sabrás hasta abril del año que viene.

Evidentemente, el panorama no es alentador. Por si no fuera bastante, las noticias auguran un 2013 con grandes penurias. Las alternativas, no las conozco. De lo que sí estoy seguro es que no debes esperar a abril para ser consciente de ello. Pero eso, también, te lo dije en el pasado.

Hasta aquí soy uno más que te sermonea. Necesitas soluciones, ideas y en definitiva ayuda. Yo he sido muy crítico contigo, pero hoy (será por la cercanía de la Navidad) noto que se me ablanda el corazón. Por ello voy a decirte lo que yo haría, si estuviese en tu caso.

1º Olvídate de lo que hayas conseguido hasta ahora. Por otro lado, tampoco lo puedes saber.

2º Haz una lista con todos los conceptos de gastos indirectos de tu compañía. Tu personal de contabilidad te lo puede hacer en un momento.

a)      Establece la cuantía que crees que debes gastar para cada concepto. Hazlo con lógica simple y, tranquilo, más adelante tendrás las cuantías definitivas. Esto es la primera aproximación.

3º De todas las ventas en curso, y que por tanto tienen cantidades pendientes de facturar, extrae aquellas que puedes llegar a facturar en el próximo año. Ya sabes aplica sentido común, no te calientes. Por otro lado, debes tener en cuenta que eso que factures tiene que tener posibilidades reales de cobro.

4º Te aseguro que con esa facturación no puedes cubrir el gasto que has previsto antes. Necesitas, por tanto, facturar algo más (por ahora, no toques el gasto). ¿Cuánto? De momento, la diferencia. ¿De dónde sale esa facturación añadida? De las ventas en el próximo año. De nuevo, ya sabes, aplica el sentido común. No todas las ventas que realices van a llevar una completa, cuando menos, facturación real (y más aún su cobro). Aplicando una lógica simple ya tienes una primera aproximación a tus cifras de ventas necesarias para el año que viene. No te alegres, que no son las definitivas.

5º Tú conoces bien tu negocio. Sabes lo que es posible ganar, y perder, en cada operación. Es decir, por ejemplo, facturas 100 (lo que has previsto en los puntos 3 y 4), aplicas 60 (lo que has previsto en el punto 2) en gastos indirectos y X en gastos directos. Pero sabes que se puede ganar 5. Vale. Pues te gastas 35 en partidas directas. ¿Eso es coherente? Seguro que no. Tienes que repasar tus gastos y facturación previstos hasta que consigas una “X” coherente. Esa incógnita es la que mejor conoces. Recuerda, eres el “p… Sheriff del negocio”.

6º Ahora tienes unas cifras que te dicen lo que puedes emplear en indirectos, lo que tienes que vender (y cuanto de ello puedes facturar con posibilidades reales de cobro) y lo que vas a destinar a gastos directos para las ventas. ¿Qué tienes un problema? Claro, ya no ganas lo que esperas y puede que veas pérdidas. Te acabas de topar con la cruda realidad. La única alternativa para cambiar los resultados reside en volver al punto 2º y comenzar, de nuevo, el proceso. Ojo, no te calientes. El papel lo aguanta todo y eres capaz de reflejar insensateces. Sentido común, por favor.

7º En el momento que das como válido todo lo anterior. Monitoriza cada día y en “tiempo real” como varía (para bien o para mal) cada concepto. Es la única manera de tener conciencia sobre el momento en el que hay que actuar y, a la par, sobre el concepto que se está desviando. Recuerda que las mejores previsiones sin seguimiento se convierten en papel mojado.

8º Cuando actúes, visualiza las consecuencias sobre el resto de los conceptos. Por ejemplo, si vendes poco hay que vender más. O no. Piensa, por ejemplo, que si para vender más tienes que bajar precios y eso hace que entres en pérdidas, entonces no parece lo más adecuado. Cada vez que cambies algo, empieza por el punto 2º y verás que pasa con el resto cuando tomes una decisión.

Ya sé, no te he descubierto nada nuevo. Tú sabes hacerlo y la guía que yo te planteo es para principiantes (¡hombre, es un post no un tratado!). Pero, ¿por qué no lo has hecho hasta ahora? Eres el melón más grande del melonar. Pero, te aseguro que, solo hay tres opciones que corresponden a tu realidad:

1ª Haces previsiones magníficas pero no sigues su evolución y no se cumplen.

2ª Haces previsiones desastrosas, sigues su evolución pero como no sabes prever no cumples nada coherente.

3ª No haces previsiones y tus seguimientos se limitan a leer los resultados de tu deporte favorito.

Te aseguro que estás dentro de alguna de estas opciones. Si hicieses buenas previsiones y mejores seguimientos no estarías, ahora, leyendo este post. Estarías haciendo tu trabajo con los cierres a 30 de noviembre, completos, y ultimando las previsiones y presupuestos del año que viene.

Ahora tú decides. O esperas hasta abril, o te pones en serio a trabajar.