lunes, 15 de julio de 2013

Emprendedores de hoy, ¿los empleados de mañana o los empresarios que necesitamos?





Reunido con un cliente que quería emprender un negocio, me explicaba lo fácil que es leer, en casi cualquier sitio, comentarios, reflexiones, consejos, instrucciones y demás para aquellos que están pensando o han decidido convertirse en emprendedores y desarrollar el negocio en el que depositan no pocas de sus ilusiones, su dinero y quizás hasta la salud.

Le expliqué que, desgraciadamente, una parte muy pequeña de esas lecturas contienen grandes dosis de sensatez y poseen gran utilidad para todos aquellos que están pensando o han decidido plantearse el salto al nivel del “emprendedurismo”.
Además, le previne sobre los centros denominados “viveros de empresas” con vocación (quizás deberían tener más profesión) de ser punta de lanza para facilitar a los emprendedores encontrar un “centro de operaciones, tutela y facilitador de sinergias” desde el que dirigir su proyecto.
Finalmente le mencioné que existen puntos donde la administración, bajo la denominación de CIRCE y sus PAIT asociados, facilita la tramitación de alta de cada una de esos “emprendimientos” formalizando a éstos como empresas.
En paralelo, pude evidenciarle cómo se organizan (por doquier) seminarios, conferencias, etc. sobre “Start-up” de éxito o publicaciones que demuestran que se puede emprender y no morir en el intento. Incluso hay empresas que ofrecemos servicios dedicados a los “Start-up”.
Finalmente le expuse como, casi a diario, se escucha como desde multitud de estamentos se habla de favorecer la cultura emprendedora como una palanca para la recuperación económica de nuestro país.
Todo ello, había puesto a mi cliente en la línea de salida con su proyecto y, como dije al principio, desarrollar el negocio en el que depositar sus ilusiones, su dinero y  la salud.
El cliente lo tenía claro. Le bastaba con seguir las pautas de los “facilitadores”. Yo no había conseguido convencerle de que recorriera el camino de una manera más adecuada. Entonces le pedí que mantuviera una conversación con otro cliente que hizo lo mismo que él. El encuentro se produjo y, la aventura empresarial del segundo cliente, se resume como sigue:
1.- Germinación de la Idea (aplausos del entorno).
2.- Desarrollo del Plan de Negocio y Plan Financiero (muchas horas delante del ordenador, copia y pega de internet con amplio desarrollo de aspectos cualitativos).
3.- Presentación del Plan de Negocio en un vivero de empresas (aplausos de este último).
4.- Creación de la empresa en CIRCE-PAIT (más aplausos en el PAIT).
5.- Empieza la actividad comercial (peregrinaje por infinidad de clientes potenciales durante 6 meses).
6.- No se pueden pagar los gastos de explotación de la empresa (y estaban ajustados al mínimo).
7.- Aumenta el endeudamiento gracias a inversores (la familia, del banco ni hablar).
8.- Continúa la actividad comercial otros 6 meses.
9.- Nuevamente los gastos de explotación no pueden ser soportados.
10.- Liquidación de la compañía.
11.- Incorporación a la red de búsqueda de empleo.
El resultado final es que se invirtieron 45.000 € y al cabo de un año se perdieron en su totalidad y no se pudo devolver el préstamo a los inversores (la tía María).
Si hubiera contado con nuestros servicios, su negocio tampoco habría salido adelante. La diferencia es que podría haber invertido 6.000 € (en este caso) en alguien que le dijera cómo saber a gestionar su idea empresarial. En ese caso habría perdido 18.000 €, no se habría endeudado y al quinto mes se hubiera incorporado a la red de búsqueda de empleo. Por tanto sus pérdidas se habrían reducido en 27.000 € y su tía seguiría invitándole a comer.
Gracias a este encuentro, el primer cliente reflexionó y comenzamos el proceso. Voy a centrarme en las herramientas que permitieron poner en juego el sentido común para decidir sobre lo coherente y lo sensato.
He tenido oportunidad de ver como muchos proyectos nacen y desgraciadamente llega un momento en que muchos mueren. El problema es que su muerte no es natural, es desagradablemente accidentada (no entro en valorar actitudes cuasi-suicidas). Cuando me entero de un proyecto que fracasa, intento averiguar el por qué. Pregunto y, normalmente me cuentan, un conjunto de motivos relacionados con el “target”, “la posición financiera”, “el margen comercial”, “el desequilibrio entre acreedores y deudores”, “la ventana de oportunidad”, “la saturación de la oferta”, etc. En resumen, un compendio de todo lo que un adecuado control de gestión permite evidenciar con suficiente antelación para reaccionar.
Las herramientas existen pero seguro que no se encuentran, sólo, en: los balances y cuenta de resultados previsionales de nuestro plan de negocio, en los consejos de los responsables de los viveros, profesionales o en el resto de los “facilitadores del emprendimiento”. El camino para no perder todo o controlar un adecuado lanzamiento es promover un adecuado Control de Gestión y con un poco de cultura sobre Opciones Reales pudimos evidenciar los riesgos del proyecto para su fracaso; valoramos la posibilidad de una retirada a tiempo. Finalmente, decidimos, reorientar el proyecto separando a éste del precipicio. Se definió, con exactitud, el origen de la cuantía del presupuesto y determinación del resto de previsiones del proyecto por periodos. Se desarrolló un  presupuesto de gastos con su repercusión coherente en las operaciones propias de la actividad. Se construyó una adecuada definición del origen y previsión de ventas. Se segmentaron las ventas y su cuantía. Se concretó la definición de todas las partidas de gasto indirecto y las variables que influían en cada partida. Se analizó la repercusión de las ventas sobre la producción, la previsión de ventas frente a los gastos y, en consecuencia, el resultado previsto. Para que con una definición de indicadores, que son el resultado de medir el comportamiento de las actividades del proyecto, se detecte en los análisis recurrentes se realice el adecuado control de la gestión.
En definitiva, un proyecto empresarial consistente en desarrollar proyectos de ingeniería de altos vuelos se transformó en una empresa de ingeniería que comenzó con pequeños trabajos. Tras un primer año en esa actividad, consiguió varios contratos medianos y está colaborando con empresas mucho más grandes de su sector. Su cuenta de resultados, saneadas. ¿Por qué?
Porque puede medir la actividad comercial de su empresa. Porque conoce los costes, y la cuantía, de la red comercial y su repercusión en el precio al cliente. Porque conoces los costes, y la cuantía, de distribución de su producto y su repercusión en el precio al cliente. Porque conoce sus necesidades financieras, reales, que soportan el periodo medio de cobro. Porque conoce su coste de capital para realizar inversiones en su proyecto. Porque conoce la cuantía de sus fondos generados por las operaciones del mercado interior. Porque conoce sus necesidades operativas de fondos. Porque conoces la cuantía de tu flujo de caja libre derivado de las operaciones. Y cómo no; porque conoce, mucho y bien, el sector de su proyecto y lo hace muy bien.