viernes, 25 de octubre de 2013

Las ineptitudes ante los costes


Había llegado el último día de la semana, una semana densa pero fructífera. Entre coletazo y coletazo de información sobre la actividad semanal, trataba de reorganizar la agenda de la semana siguiente. Una nueva remesa de correos hacía su aparición en mi bandeja de entrada. Tengo la costumbre de hacer revisiones programadas de todo lo que allí entra, pero el encabezamiento de uno de los mensajes llamó mi atención.

El título era lo suficientemente expresivo como para interrumpir el orden de mis actividades: “Solicitud de Proyecto de optimización de stocks”. La curiosidad me picó.
La empresa peticionaria era del sector industrial y, en síntesis, decía lo siguiente: “Somos una empresa bla, bla, bla… Después de realizar un análisis de los procesos que atañen a nuestro sistema de almacenamiento, control de stock e inventarios hemos decidido acometer el Proyecto de Optimización de Stocks. Estamos interesados en mantener una entrevista con su empresa para que podamos valorar su participación en el proyecto.” Supongo que no se les pasó por la cabeza que mi empresa pudiera valorar la idoneidad de la solicitante para contar con nuestros servicios. Es la fuerza de los clientes. Ellos eligen con quién, cuándo y cómo adquieren productos y servicios. A mí, la experiencia me ha enseñado a escuchar a todo el mundo de una manera racionalizada. Decidí incluirlo en mi agenda para responder al comunicante.
En su momento se concertó la entrevista y concretamos la cita. A mí llegada a la sede de la empresa, todo normal. Unas amables recepcionistas hicieron saber de mi presencia, y en un par de minutos estaba saludando a dos personas de la compañía. Uno el que me envió la comunicación, el director de fabricación; el otro el responsable de logística. Me acompañaron a una sala y mientras intercambiábamos nuestras “credenciales” y completábamos las presentaciones. Me hicieron saber que nos acompañaría el director general en cuanto terminara de atender una llamada telefónica.
Soy muy poco dado a emplear tiempo en cuestiones improductivas así que comencé a “interrogar” a las dos personas para que me ampliaran detalles sobre su proyecto. El director de fabricación excusó empezar a responderme ya que prefería esperar a su director general. ¡Cuánto tiempo se tira a la basura! No quedó más remedio de hablar del tiempo, de la crisis y las conjeturas sobre la recuperación económica. Por un momento creí estar en un ascensor, era la conversación típica.
Finalmente, llego el director general. Diez minutos de espera. Mi agenda me decía que me quedaban veinte minutos para finalizar la misma. Yo mantengo que la actividad comercial puede programarse con principio y final. Sí, tú que solo eres capaz de programar dos visitas en una mañana, porque te excusas en que ante un cliente no se sabe cuándo se sale; tienes que cambiar tu método.
El director general consumió cerca de, otros, diez minutos en contarme la historia de su empresa. Tan solo tomé un par de notas.
Era mi turno, no quería esperar a que me contaran otra historia sobre el origen del proyecto que querían desarrollar. Aproveche el segundo de silencio que se produjo entre la finalización del “discurso” del director general y dije: “Desarrollar un proyecto de cualquier naturaleza requiere un análisis previo por parte de la empresa. En la seguridad de que esto lo han hecho ya, la idea se puede considerar madura para pasar a la siguiente fase si se puede resumir su propósito en dos minutos”. Se produjo un silencio que, estoy seguro, incomodó a mis interlocutores. El director general “cogió el guante” y comenzó a desgranarme su proyecto de la siguiente manera: “A raíz del inventario del trimestre anterior consideramos la necesidad de realizar una revisión en la valoración de un grupo de materiales para tener una imagen real del valor de ese inmovilizado. Más allá de este paso queremos determinar las variaciones del coste de esos productos hasta venta final. Los criterios de valoración están muy claros y queremos considerar criterios externos”
Está claro que omitía la raíz de su problema. Por otro lado sospechaba que las otras dos personas, allí presentes, no consideraban el hecho como un problema que no fueran a solucionar por sus propios medios e ideas. Mi respuesta fue, dirigiéndome al director general: “Agradezco su labor de síntesis pero me gustaría escuchar en las mismas condiciones a sus dos responsables”. De nuevo el silencio.
Finalmente, el director de la fábrica, tomó la palabra: “Tenemos unos equipos que habían sido fabricados en su totalidad. Por situaciones diversas fuimos desmontando algunos componentes y ahora queremos restituir su situación. Así mismo disponemos de una gran cantidad de componentes que, a pesar de ser antiguos, son comprados por los clientes como piezas para equipos que nos compraron hace tiempo”. El director general no pudo ocultar un gesto de resignación.
Los minutos siguientes siguieron una línea similar hasta que, cumplido el tiempo que me había marcado para esa visita, finalicé la reunión: “Tengo una idea de las posibilidades que tenemos de plantear una propuesta para que ustedes la valoren. Durante esta semana me comunicaré con ustedes para fijar otra reunión para exponer la opción que les plantearemos”.
En nuestro siguiente encuentro, para presentar nuestra propuesta, asistieron los mismos interlocutores.
En primer lugar expliqué la visión que yo tenía del problema: “Ustedes quieren tener una valoración objetiva de su inventario y los procesos para que esa valoración mantenga su realidad a lo largo del tiempo. En la parte de fabricación se consideran válidos determinados elementos del inventario, y por tanto tienen un valor. Desde el punto de vista de la logística del almacén existe la seguridad de que la rotación de esos elementos seguirá siendo insignificante y consume recursos necesarios para otros elementos. Finalmente, la dirección de la empresa necesita conocer la realidad de su activo de una manera objetiva, reflejar la misma en los documentos contables y garantizar que la información de sus estados financieros respondan a la realidad e imagen fiel de la empresa”. Continué diciendo: “Esto es lo que yo les pedía que me dijesen en cinco minutos el otro día”.
En ese momento, la cara del director general se iluminó y dijo: “Exactamente, ese es nuestro deseo y problemática. La fábrica está destinando recursos para recomponer los equipos que tienen falta de componentes, pero esos equipos se fabricaron hace tiempo y nuestros procesos fabriles han variado desde entonces. Ahora la mayoría del montaje de componentes está externalizado.” En ese momento interrumpió el director de la fábrica: “Tenemos personal a medio gas y pueden asumir esa carga de trabajo sin detrimento de la producción normal”. A lo que el responsable de logística puntualizó “el problema se me genera a mí dado que en la externalización está incluido la parte de almacenaje y así solo almacenamos los componentes necesarios para evitar roturas de stock”.
Antes de que empezara una “pelea de gallos” tomé la palabra y dije: “Ninguno de ustedes tiene el problema. El problema lo tiene la propiedad de la empresa que no obtiene el rendimiento adecuado a su inversión por las ineficiencias que cada uno de ustedes provoca”.
Estoy acostumbrado a que mis palabras originen controversia pero, esta vez, solo hubo silencio. En esa circunstancia aproveché para continuar: “Si ustedes tienen externalizados determinados componentes en circunstancias de poca producción implica que los obtienen a mejor coste que si los fabricaran ustedes. Por otro lado, dudo que su personal pueda ser más eficiente retomando esa fabricación de manera ocasional y sujeta a diferentes situaciones en función del estado de los equipos. En este escenario suele ser habitual concluir que el equipo ha perdido todo su valor y tirarlo, o tratar de llegar a un acuerdo de reciclaje con su proveedor habitual; cosa que ocurre en contadas ocasiones. Sobre los componentes antiguos, cualquier planteamiento de llegar a acuerdos estratégicos para su almacenaje, custodia y re suministro con el proveedor actual son más beneficiosos. En cualquier caso, esto no es lo más complicado. Lo más difícil, y dónde más colaboración necesitan, es que entiendan que el servicio al cliente, el beneficio, el coste y la productividad forman un todo. Cada uno de ustedes está mirando para un sitio pero todos dejan el coste real y el beneficio fuera del círculo y eso empobrece a su empresa”.

Ese mismo día se ordenó la carga de un trasporte, con componentes en diferente estado, con destino al proveedor externalizado. Tras unas semanas de trabajo, nuestra colaboración con la compañía se ha ampliado para la búsqueda de acuerdos comerciales proveedores de repuestos para equipos antiguos. La fabricación ha empezado a descubrir el fascinante mundo de valor real de la cosas.