La Revisión

Comencé el día sentado en la, amplia, mesa que había dispuesto para la revisión de la documentación de OSMI.

El trabajo, en esta fase, tenía dos objetivos. Respecto a la documentación de OSMI. Discernir aquello que realmente reflejase la imagen fiel del estado de la sociedad en todas sus áreas. El análisis no era, solo, una evaluación de los estados financieros; sino que debíamos valorar otros aspectos.

Era importante determinar los recursos, materiales y humanos, disponibles en OSMI; su estado, capacidad y valor o coste. Había discernir el estado, capacidad y valor del fondo de comercio de la sociedad. Era necesario investigar, adivinar y contrastar la posibilidad de alterar los rendimientos mediante reorganizaciones y reestructuraciones; y a que coste y consecuencias.

En definitiva, en esta fase, teníamos que ser capaces de encontrar las correspondencias entre el contenido de la documentación, con sus datos, y los círculos.

 Me senté en la mesa de manera que tenía en frente de mí la pizarra. El dibujo de los círculos era lo único que yo veía si levantaba la vista. Era mi particular mapa y quería tenerlo presente en todo momento.

Decidí comenzar por el círculo relativo a la actividad comercial. Tenía la sensación de que encerraba una complejidad importante. Había pensado que lo mejor era “someter” a los círculos desde el principio. Había que exigir un buen funcionamiento desde el principio.

En este proceso contaba con la colaboración de dos personas más. Casual o no, ellos decidieron dar la espalda a la pizarra al sentarse. Para mí era mejor. En cualquier comentario o cuita, yo tenía sus caras, sus gestos, y en el fondo los círculos.

  

Dividimos el trabajo de la siguiente manera. Uno se encargaría de seleccionar aquellos documentos que informaran sobre algo relativo al área comercial. Esos documentos serían analizados por los otros dos integrantes. La idea era que dos personas revisaran la documentación de manera independiente y pudiéramos alcanzar una mayor seguridad en la identificación al considerar las identificaciones con coincidencia entre ambos. Teníamos, además, la posibilidad de contar con sendos puntos de vista para duplicar la probabilidad de identificar todas las actividades. También, asumíamos que no íbamos a dar en la diana desde el principio. En las fases posteriores podríamos hacerlo.

Los primeros documentos que analicé se correspondían con cifras de ventas agrupadas por tipología de clientes. Se distinguían, con claridad, las pertenecientes a distribuidores, intermediarios, cliente final y servicios de postventa. Parecía que todo empezaba bien. El círculo relativo a la segmentación de actividades empezaba a llenarse. Paralelamente, el círculo referente a las ventas realizadas permitía establecer la correspondencia entre cada segmento de actividad y su cifra correspondiente.

Por momentos nos miramos y mostrábamos nuestra complacencia con una pequeña sonrisa. Documento que se analizaba, documento que encontraba su ubicación en los círculos.

Quizás por la experiencia o la intuición, cada vez que levantaba la vista fijaba mi mirada en el círculo relativo a las ofertas emitidas. Estaba vacío. También estaba vacío el referente a la posición en el mercado, pero eso estaba previsto. Habíamos predicho que nos iba a tocar a nosotros completar ese círculo por la falta de evidencias en la documentación.

Al no encontrar nada referente a las ofertas, hasta el momento, hizo que no lo pudiera quitar de mi mente. Tras un tiempo, me di cuenta que estaba ralentizando el trabajo de un colaborador. Tardaba mucho en analizar los documentos que llegaban a mí. Mi mente no estaba concentrada en los documentos, estaba pensando en que algo iba a complicar el análisis.

Continuando con el proceso, poco a poco, fui concentrando más y mejor mis esfuerzos. El problema, en caso de que finalmente apareciera, no afectaba al método. El problema evidenciaría un vacío en la información facilitada por OSMI.

Al cabo de dos horas, más, de trabajo teníamos una idea bastante clara de la segmentación de clientes y tipología de productos que comercializaba OSMI. Además, habíamos sido capaces de asignar a esta segmentación cifras provenientes de su documentación. Los otros dos círculos, vacíos.

En ese momento decidimos hacer un receso para comentar los hallazgos y recabar opiniones al respecto. Al final se nos plantearon los siguientes interrogantes.

Ante la extensa segmentación de la actividad comercial encontrada ¿hay posibilidad de agrupar las partes y reducir la dispersión de valores?

Dado que existían ventas individuales que contemplaban varios grupos de actividad simultáneamente, ¿es posible que la segmentación deducida no se corresponda con la actividad comercial real?

Como las cifras, absolutas, de ventas de cada segmento eran tan dispares ¿existe un solo sistema para la determinación de precios de venta?

En segmentos tan diferentes, en cuanto a la tipología de lo que se vendía y al valor absoluto de sus ventas ¿la actividad comercial se realiza por áreas o departamentos totalmente diferenciados?

¿Por qué no existe ninguna evidencia sobre los procesos de venta de OSMI?

Una de las razones más importantes por la que ARUA había decidido intentar la adquisición de OSMI era el dominio de una parte del mercado que tenía esta última. Por tanto, esta era una característica muy importante en OSMI. Entonces, ¿por qué no había ninguna referencia en la documentación de OSMI sobre este aspecto? Parece razonable que algo que uno domina sea reseñado.

Teníamos, por tanto, unos interrogantes que ponían en duda lo fundamental sobre las actividades de comercialización de OSMI.

Algunos opinaban que lo ideal sería cursar sendas visitas a ARUA y a OSMI a fin de buscar luz para estas respuestas. Evidentemente eso estaría bien. Yo tenía en mente el deseo de acudir a OSMI un par de veces a lo largo del proyecto. Tenía la certeza de que una visita sería considerada como normal, sin embargo albergaba grandes dudas sobre lo perjudicial que pudiera ser para la negociación una segunda visita. Por esto, estaba más con la idea de acudir a OSMI (en compañía del presidente de ARUA) en la recta final del proyecto, con el fin de cotejar aspectos relevantes, que en estos momentos.

En cambio, era necesario realizar alguna llamada a ARUA para reducir alguno de los interrogantes anteriores. Se designó a uno de los colaboradores para que condensara la información de la actividad comercial y fuera repasada con personal de ARUA.

Concretamos que al finalizar la semana volveríamos analizar esta parte.

Me quedé solo en el despacho, seguía sentado en el mismo sitio que en el comienzo de la mañana. Alternaba mi mirada entre la pizarra y el conjunto de documentación de OSMI.

Me levanté y llamé por teléfono al presidente de ARUA. Quería ponerle en antecedentes sobre lo observado hasta ahora y, sobre todo, describirle el proceso que íbamos a seguir.

Era necesario que, para conseguir el fin propuesto, complementáramos la información de OSMI con la valoración de ARUA respecto a temas concretos como: tipología de clientes, estructura comercial, productiva y logística del negocio. Entraba dentro de la lógica que desde ARUA se hubiera hecho un análisis de aquello que hacía OSMI y, en la medida de sus posibilidades, cómo lo hacía.

El presidente de ARUA estuvo de acuerdo en todo momento y nos procuró el acceso al personal de referencia. Estaba, incluso, agradecido y orgulloso de coordinar estos aspectos.

Junto con el personal de ARUA, entonces, se podrían determinar los aspectos relativos a la cuota de mercado y los procesos habituales en la emisión de ofertas.

Antes de finalizar la jornada, dispusimos que el equipo restante y yo comenzaríamos el análisis del círculo de la facturación al día siguiente.

De camino a casa, recordaba cómo había explicado al presidente de ARUA el método que estábamos empleando. Lo que más me costó fue que considerase, como diferentes, los aspectos que englobaban las ventas y la facturación. Su visión era puramente contable y, por tanto, entendía las ventas como el resultado de la suma de facturas. Que cada uno lo identifique como quiera. Las ventas se refieren a los contratos de venta formalizados y la facturación a la emitida por razón de la ejecución, total o parcial, de los contratos. Por tanto las ventas, así entendidas, no tendrían reflejo en la cuenta de resultados salvo que hubieran, ya, dado origen a la emisión de facturas por una parte o la totalidad de este.

Así encuentra acomodo mi máxima de que “una venta no es tal en tanto en cuanto no está facturada y cobrada”.

Esa noche, a pesar de los contratiempos, mientras pensaba en lo acaecido ese día concluí que estábamos por el buen camino.

El día siguiente amaneció nublado. Uno de esos frentes típicos de julio que ayudan a recomponer la humedad en el ambiente y rebajar un poco la sensación térmica. Ese día, el equipo de aire acondicionado de mi despacho trabajaría a menos potencia. He de decir que, en este aspecto no soy muy eficiente. Mi temperatura de trabajo ideal es de diecisiete grados centígrados. Eso implica cierta incomodidad a muchos de mis colaboradores. Aunque por otro lado me regalan su indulgencia. En mi época de estudiante un profesor, de ciencias naturales que pertenecía a una orden religiosa, comentó que era la mejor temperatura para trabajar porque si parabas te quedabas frío. Él tenía, hace veinticinco años, cerca de sesenta y cinco años; supongo que eran reminiscencias de su época de estudiante dónde los medios serían muy precarios y había que acostumbrarse a lo que hubiera. El caso es que yo me acostumbré a esa temperatura de trabajo.

Entré en mi despacho y miré, con pose desafiante, a la pizarra y su contenido. Señalé al círculo referido a la facturación y, cual Julio Cesar, señalé con mi pulgar hacia abajo.

 

 Me senté en la mesa de la documentación mientras los miembros del equipo se incorporaban a sus puestos del día anterior.

Tenía muy fresca la actividad del día anterior. El primer objetivo era claro, el relativo a las actividades no ordinarias.

En la revisión de las ventas habíamos detectado una presencia significativa de “atípicos”. Se podía deducir que la organización de OSMI tenía claro que, ante cualquier oportunidad, había que vender. Vender lo que fuera. Pudimos evidenciar algo así como aquel vendedor de huevos que tenía como uno de sus clientes al propietario de un huerto. Al cabo del tiempo, el “huevero” acabó vendiendo lo suyo y distribuía la producción del huerto. En el caso de OSMI se daban situaciones similares.

Nos costó bastante tiempo diferenciar el segmento que caracterizaba a cada factura. Ese tiempo fue bien empleado. Pudimos evidenciar la realidad del origen de las facturas y constatamos algo que habíamos observado en otras muchas compañías.

No solo es lícito alcanzar cualquier fuente de ingresos para una compañía, en estos y otros tiempos, sino que es muy recomendable.

Sin darnos, casi, cuenta estábamos analizando el círculo siguiente. El hecho de haber filtrado la facturación relativa a actividades no ordinarias, había sacado a la luz el resto casi agrupadas.

Este “hallazgo” se constituía en un elemento clave para la negociación entre ARUA y OSMI. En función de la capacidad, deseo o potencialidad de esas actividades no ordinarias; la realidad sobre la capacidad de OSMI de generar fondos con actividades ordinarias podría verse afectada. Estaba claro, este apartado había que marcarlo en rojo.

Tuvimos algunas complicaciones a la hora de discernir entre que facturaciones asignábamos a una actividad u otra. Parecía que OSMI era bastante anárquica y mezclaba conceptos en una misma factura de un cliente. Era obvio, que en OSMI cualquier aspecto relativo a la segmentación y disgregación de actividades era algo que no se tenía en cuenta; “todos los huevos en el mismo saco”.

En ese momento, tan temprano por otra parte, podíamos presumir que OSMI tenía un elevado desconocimiento de su propio negocio.

Por otro lado, yo no estaba sorprendido. Era, es y … un hecho que se reproduce en más compañías de las deseables. Parece poco creíble, pero el conocimiento sobre el origen y aplicación de fondos en las compañías brilla por su ausencia.

Habíamos conseguido que la asignación de actividades a las facturas fuese casi automática. Salvo determinados casos, estábamos utilizando criterios de ponderación para “encajonar” unas y otras.

Los miembros del equipo me miraban de reojo, de vez en cuando. Estaban esperando que me decidiera reorganizar la ejecución del trabajo. Nuestra actividad, en ese momento, era muy mecánica e implicaba pocas dosis de investigación.

Los miembros del equipo habían “cogido gusto” a la experiencia de la indagación y el reto. Yo tenía claro cuándo “atacaríamos” al resto.

La tarde estaba llegando a su fin y hacía varias horas que no miraba a la pizarra. La última vez que lo hice, decidí no acometer el trabajo con los siguientes círculos hasta no haber finalizado el actual en su totalidad.

Cuando tomé la decisión, valoré que sin finalizar el círculo anterior, podrían plantearse demasiadas alternativas para la determinación de las desviaciones frente a las previsiones de la facturas en cuanto su cuantía y origen.

Quería disponer de toda la información sobre, de nuevo, la cuantía y origen de la facturación emitida para poder discernir con mejor acierto el resto de los círculos.

Acabó el día con la sensación del deber cumplido. No albergaba ninguna sensación de impaciencia propia de los días anteriores. Estaba seguro de que el camino era correcto y se estaba “andando” a un ritmo adecuado.

Al salir a la calle, la mañana siguiente, la temperatura reinante se encargó de recordarme que la época estival estaba en su apogeo. El despacho se iba a convertir en el mejor “refugio” para pasar el día.

Los colaboradores empezaron el día con un altísimo ritmo provocado, sin duda, por el ansia de finalizar esa fase. He de reconocer que fue muy, pero que muy, aburrida. Pero como los alfareros, para hacer un jarrón hay que mancharse las manos.

Por fortuna, al menos en esto, mancharse las manos como tal no es necesario. Sin embargo sí que hay que “quemarse” las cejas revisando documentación. Muchas veces me pregunto si seríamos capaces de realizar la misma tarea sin la ayuda de los ordenadores y “San Excel”. Poder explotar la información que OSMI nos proporcionó, aplicar filtros, depurar búsquedas, añadir marcadores y recurrir a “San Solver” para automatizar los cálculos con incontables iteraciones a golpe de tecla; es algo que nos aportó una rapidez y fiabilidad imprescindibles.

Al filo de las cinco de la tarde, estábamos dando los últimos repasos al conjunto de los datos que habíamos conformado con la información de OSMI. De estos teníamos la opinión que eran coherentes y que mostraban una imagen fiel de cómo y qué actividades eran objeto de facturaciones por parte de OSMI.

Decidimos acometer la parte de los círculos restantes al día siguiente.

El resto de la tarde la dediqué a plantear la sistemática de trabajo para el día siguiente.

Era evidente que no contábamos con datos sobre los objetivos de facturación que OSMI tenía y había que buscar un punto de partida. Seleccioné ese punto a partir de la rentabilidad. El objetivo, para esto último, sería alcanzar una rentabilidad proporcional entre lo habitual en el sector y la habitual de OSMI. La rentabilidad de OSMI había sufrido unos descensos relativos mayores que la media del sector. Era evidente que estaba de “capa caída” más allá de que seguía siendo un referente.

Definida esa rentabilidad objetivo, era cuestión de “desandar el camino” hacia atrás desde la cuenta de resultados hasta llegar a determinar la facturación objetivo necesaria para alcanzar esa rentabilidad.

Del trabajo realizado hasta la fecha, habíamos obtenido relaciones ponderadas entre las diferentes actividades. Utilizando éstas, disgregaríamos el total de la facturación objetivo.

El siguiente círculo, referente a las desviaciones y a efectos de su determinación, sería resuelto de manera directa. Sería automática la visión entre lo conseguido y lo esperado para determinar las desviaciones. Otro tema sería valorar los resultados.

Por tanto, aún había que recorrer un camino. Al menos, se sabía cada “mojón” que encontraríamos en cada hito y cómo resolverlo.

De camino a casa, había un tráfico inusual. La autovía estaba muy cargada y presagiaba retenciones. Luego supe que un accidente era la causa de ello.

Empleé más de una hora en llegar a casa, a pesar de ello puse buena cara al mal tiempo. Aproveché para planificar y pensar en la continuidad del proceso mirando más allá de lo que se ejecutaría al día siguiente.

Después de concluir el círculo relativo a la facturación debíamos retomar el relativo a las ventas. La colaboración que se llevaba en paralelo con el personal de ARUA aportaría los datos necesarios para ello.

En ese momento dedicaríamos una jornada a efectuar un repaso conjunto y establecer las primeras conclusiones. Las primeras propuestas que someteríamos a escenarios y que, finalmente, conducirían a la decisión que reflejaría lo que ARUA debía de hacer.

Esas decisiones son las que incorporaríamos al final para hacer el estudio económico de la inversión considerando las opciones reales que el apartado anterior nos proporcionaba.

Con posterioridad, acometeríamos la resolución de los círculos restantes. En ese momento replicaríamos el proceso anterior.

Con todo ello acabado completaríamos la valoración y sus opciones reales. Pero, claro, para eso faltaban varios días y muchos esfuerzos para resolver la problemática que, seguro, se presentaría.

A pesar de ello, tenía un “buen espíritu”. El proceso puesto en práctica estaba funcionando y se seguía con naturalidad. La carga de trabajo y el esfuerzo no fue, ni será nunca, un problema.

Eran las siete y media de la mañana. Me encontraba en el despacho atendiendo otros asuntos que deberían quedar resueltos y encauzados antes de centrarme en el proyecto de OSMI y ARUA. Cuando finalicé me dediqué a repasar la planificación y constatar que, a pesar de las dificultades, estábamos cumpliendo con las previsiones. Estaba impaciente por escuchar las conclusiones que, ese día, nos iban a exponer en referencia al trabajo de investigación realizado con el personal de ARUA.

Era muy importante contar con la seguridad de que la segmentación que estábamos perfilando tuviera un soporte real en el negocio.

Llegó la hora que habíamos establecido para la reunión en la que debíamos concluir con las respuestas a los interrogantes que teníamos sobre la actividad comercial de OSMI.

La primera parte de la reunión estuvo dedicada a conocer el proceso que se había seguido en ARUA así como el perfil de las personas que allí colaboraron con nosotros. En seguida nos centramos en el primero de los interrogantes que teníamos. En los anteriores días habíamos puesto de manifiesto una segmentación que, desde nuestra experiencia, tenía una excesiva dispersión. Además, la segmentación, inducía a pensar que la variedad de negocios no podía ser atendida, comercialmente, de la misma manera. Los perfiles de los clientes eran muy diferentes y el tipo de solución ofertada era diferente según el caso.

Para mi tranquilidad, la investigación realizada había reunido conclusiones claras que nos permitieron resolver las dos primeras cuestiones pendientes.

La segmentación más adecuada vendría representada por las siguientes actividades:

• Servicios de postventa para el mantenimiento de los productos vendidos.
• Servicios de reparación a medida.
• Servicios de venta de productos.
• A distribuidores.
• A intermediarios.
• A clientes finales.
• Ventas de piezas a empresas de servicios auxiliares.

Incluimos, también, una diferenciación de los productos que quedaron conformados en tres grupos principales atendiendo a la tecnología implícita en ellos.

Con este esquema había que verificar la trazabilidad de esas actividades con la realidad de OSMI.

Nos pusimos manos a la obra y, a los pocos minutos, se empezaron a escuchar resoplidos y algún que otro exabrupto. OSMI tenía implantada la anarquía en las ventas. En su afán por la venta, las ofertas reflejaban una mezcla cuya única segmentación era el cliente a quien iba dirigida. Pero ni siquiera la tipología del cliente, sino que la necesidad de éste en cada momento era segmentada. Es decir si OSMI quería analizar cualquier aspecto, en serio, de su actividad comercial; tenía que ir venta a venta. Era imposible determinar aspectos comparativos, tendencias, eficiencias ni productividades.

Tuvimos que “desmembrar” cada venta de acuerdo a la clasificación que antes habíamos determinado. Eso implicaría una carga de trabajo muy importante, por su cantidad, a la vez que rutinaria.

Mientras los colaboradores seguían realizando esa tediosa tarea, mi mente empezó a vislumbrar algunos problemas que nos surgirían más adelante. Tuve la tentación de acudir a revisar la información de OSMI para hacerme una idea. Solo la disciplina que me gusta aplicar al trabajo me lo impidió.

Al finalizar la mañana tenía claro que, aunque no hubiera recurrido a comprobarlo, nos esperaban peores fases por la desorganización manifiesta en la organización de OSMI.

Por la tarde, habíamos conseguido depurar nuestro proceso de selección y filtrado de las ventas para asignarlas a la clasificación que habíamos determinado. Era momento de que parte de los colaboradores se dedicaran a la parte de la revisión de cómo se llevaba a cabo la actividad comercial en OSMI.

La actividad no estaba diferenciada entre los componentes del área comercial. Todos vendían de todo y a todas las tipologías de clientes. A primera vista, era fácil deducir que se producirían ineficiencias y falta de seguimiento. Nuestro trabajo era determinar la cuantía de manera objetiva.

Pudimos evidenciar, para nuestro asombro, las peculiaridades en la determinación de los precios que se asignaban a las ofertas. Los métodos eran personales y variaban en función de la persona que llevaba la venta.

Personalmente, prefiero analizar las políticas de fijación de precios en el contexto de la analítica de costes. Mi filosofía sobre el “pricing” establece que el precio de venta lo determina la empresa y el descuento, a realizar en el precio de venta lo determinan el mercado, las políticas y habilidades comerciales, la calidad del producto, la imagen y profesionalidad de la empresa.

A pesar de ello, no pude distraerme de repasar los criterios para la determinación de precios de venta en OSMI.

Sobre el mapa, completo, de las distintas actividades comerciales había que determinar la práctica que OSMI seguía en cada caso:

• Servicios de postventa para el mantenimiento de los productos vendidos.
• El “método” atendía a las razones históricas. El precio de venta era el resultante de aplicar el precio en la línea media de los precios anteriores. Por imposible que parecía era, literalmente, así.
• Servicios de reparación a medida.
• A partir del precio de coste de los materiales empleados se incrementaba el valor un 35%. No fue posible encontrar alguna evidencia que determinara el origen del 35%, ni su explicación.
• Servicios de venta de productos.
• A distribuidores, intermediarios, clientes finales; más de lo mismo. El misterioso 35%.
• Ventas de piezas a empresas de servicios auxiliares
• De nuevo, el número mágico.

La metodología, por simple, podía ser la consecuencia de un sistema complejo y ejemplar. Reconozco que durante unos segundos pensé en dedicarme a descubrir el origen del número mágico. En seguida me di cuenta que no tenía que perder el tiempo.

Cuando, en la primera, reunión con OSMI conocí al director comercial me di cuenta que su forma de trabajar tenía que ser peculiar. La posición dominante de OSMI, deduzco, que fue determinante para alimentar un ego que gestionaba toda labor; y la comercial también.

Intuía que investigando, en ello, me toparía con el origen del número pero su génesis sería la resultante de una suerte de iluminación celestial y no encontraría ningún método asociado. Este hecho no me producía ninguna inquietud, al contrario, me complacía.

Habíamos evidenciado el “proceso” de OSMI para la determinación de precios de venta. Su falta de idoneidad sería puesta de manifiesto de una manera directa. En el pasado habíamos trabajado con ARUA para configurar su proceso de determinación de analítica de costes. La configuración de los costes reales de las actividades en el sector era más que conocida por nosotros.

Finalicé el día dando carpetazo a un bloque determinante para entender lo que veríamos a partir de ese momento. Me recosté en la butaca de mi despacho y mirando al techo empecé a pensar en lo que estarían haciendo en OSMI en ese momento.

La imagen que me venía a la mente era la de unos empleados moviéndose en la anarquía propia de una organización que en algún momento tenía un motivo para hacer las cosas. Sin embargo en los momentos actuales, sus integrantes, sabían que los cambios estaban cerca. Unos cambios que, por desconocidos, tenían a todos pensando en ellos y no en sus ocupaciones reales.

Enseguida, el solo recuerdo de las actividades ordinarias que yo tenía pendientes, me sacó de mis pensamientos.

La tarde se alargó más de lo previsto, había que poner al día otras cuestiones del negocio.

Durante mi vuelta a casa, mi cabeza trataba de ordenar el proceso que había que seguir en los dos círculos que restaban. Dos clásicos, la producción y los costes.